Zusammenfassung
Die zunehmende Häufung und Vernetzung von Krisen („permacrisis“) hat Resilienz in vielen Unternehmen von einer Compliance‑Randdisziplin zu einem strategischen Top‑Management‑Thema gemacht (PwC, 2023). Gleichzeitig zeigen internationale Datenquellen konsistent eine erhebliche Lücke zwischen der im Topmanagement artikulierten Relevanz von organisationaler Resilienz und der tatsächlichen Institutionalisierung professioneller Resilienzprogramme. Besonders deutlich wird dies in zwei globalen Erhebungen: In einer internationalen Führungskräftebefragung der Economist Intelligence Unit im Auftrag von BSI nennen 88% Resilienz als Priorität, aber nur 29% geben an, dass Resilienzpraktiken bereits vollständig in der Organisation verankert sind (Economist Intelligence Unit, 2015). In PwC’s Global Crisis and Resilience Survey 2023 bezeichnen 89% Resilienz als zentrale strategische Priorität, während zugleich nur „one in five“ Organisationen von einer vollständig integrierten Enterprise‑Resilience‑Umsetzung berichten (PwC, 2023).
Auf Basis einer Synthese zentraler Resilienzkonzepte (u. a. Resilienz als Meta‑Fähigkeit über Antizipation, Bewältigung und Adaptation) und einer Sekundäranalyse internationaler Studien (Beratungen/Institutionen/Standards) werden sechs inhaltliche Diskrepanzkategorien abgeleitet:
- (1) Governance‑ und Ownership‑Lücke,
- (2) Integrations‑ und Silolücke,
- (3) Lücke im Fähigkeitsportfolio (Antizipation vs. Reaktion vs. Adaptation),
- (4) Ressourcen‑ und Kompetenzlücke,
- (5) Kultur‑ und Lernlücke,
- (6) Mess‑ und Steuerungslücke.
Die Relevanzbewertung zeigt: Die größten Resilienzrisiken entstehen dort, wo strategische Bekenntnisse nicht in verbindliche Governance, integrierte Ausführung und messbare Zielsysteme übersetzt werden—verstärkt durch Kapazitätsengpässe (Talent, Zeit, Budget) sowie konkurrierende Prioritäten (Deloitte, 2022).
Einleitung
Unternehmen operieren zunehmend in einem Umfeld kontinuierlicher, überlagerter Störungen: geopolitische Unsicherheit, Lieferkettenstress, Cyberrisiken, klimabedingte Extremereignisse und Talentknappheit wirken simultan und verstärken sich gegenseitig (PwC, 2023). Empirisch spiegelt sich dies darin, dass in PwC’s Global Crisis and Resilience Survey 2023 96% der Organisationen angeben, innerhalb der letzten zwei Jahre eine relevante Disruption erlebt zu haben (PwC, 2023). Auch funktionsorientierte Praxisbefunde—etwa aus dem Krisenmanagement—bestätigen die Häufigkeit: Im BCI Crisis Management Report 2024 berichten 75,1% der befragten Organisationen, in den letzten zwölf Monaten ihr Krisenteam aktiviert zu haben (BCI, 2024).
Parallel zur steigenden Störungsintensität wächst die rhetorische und strategische Aufwertung von Resilienz in Vorständen und C‑Suites. Das zentrale Forschungsproblem besteht jedoch darin, dass „Resilienz“ als Leitidee häufig schneller steigt als die organisatorische Fähigkeit, sie in integrierte Programme, Rollen, Prozesse und Steuerungssysteme zu übersetzen. Bereits der Economist‑/BSI‑Bericht formuliert diese Spannung explizit als „gaps between intention and action“ in der Unternehmenspraxis (Economist Intelligence Unit, 2015).
Dieser Artikel untersucht daher die wissenschaftlich und praktisch zentrale Frage: Wie groß ist die Diskrepanz zwischen der im Topmanagement erkannten Relevanz professionellen Resilienzmanagements und der tatsächlichen Umsetzung in Unternehmen, und welche Kategorien von Umsetzungsdiskrepanzen sind für die Resilienz von Unternehmen besonders relevant? Zur Beantwortung werden
- (a) ein begrifflicher Rahmen aus der Resilienzforschung verdichtet und
- (b) internationale Studien von anerkannten Institutionen und Unternehmen (u. a. Beratungen, Standardisierungs‑/Fachinstitutionen) synthetisiert, um die Diskrepanz empirisch zu approximieren und systematisch zu typisieren (PwC, 2021, 2023; Deloitte, 2022, 2025; Economist Intelligence Unit, 2015; BSI, 2017; BCI, 2024, 2025).
Stand der Forschung und begrifflicher Rahmen
Resilienz als organisationales Konzept und Managementaufgabe
Die Resilienzforschung zeigt seit Jahren, dass organisatorische Resilienz weder ausschließlich „Krisenreaktion“ noch reine „Robustheit“ ist, sondern auf Fähigkeitsbündeln beruht, die vor, während und nach Störungen wirken. In einer einflussreichen konzeptionellen Arbeit beschreibt Stephanie Duchek Resilienz als Meta‑Fähigkeit, die sich über drei aufeinanderfolgende Phasen entfaltet: anticipation, coping und adaptation (Duchek, 2020). Diese Phasenlogik ist besonders relevant für Resilienzmanagement in Unternehmen, weil sie explizit erklärt, warum reine „Response‑Exzellenz“ ohne Antizipation und Adaptation keine robuste Resilienz erzeugt (Duchek, 2020).
Komplementär dazu definiert die organisationssoziologische Perspektive Resilienz als die Fähigkeit, unter herausfordernden Bedingungen positive Anpassung aufrechtzuerhalten und aus Belastungen gestärkt hervorzugehen; Resilienz impliziert damit nicht nur Rückkehr zum Status quo, sondern den Aufbau aktivierbarer Ressourcen (Vogus & Sutcliffe, 2007).
Normativ‑praxisorientierte Standards rahmen Resilienz als organisationsweite Managementaufgabe. International Organization for Standardization betont in ISO 22316:2017, dass der Standard „guidance to enhance organizational resilience“ für Organisationen jeder Größe/Art bietet und dass Resilienzansätze nicht uniform sein sollen, sondern an organisationsspezifische Ziele und Initiativen gekoppelt werden müssen (ISO, 2017). Zugleich verweist ISO darauf, dass ISO 22316:2017 im Review‑Zyklus steht und in absehbarer Zeit durch eine neue Version (Draft International Standard) ersetzt werden soll—ein Hinweis darauf, dass Resilienzmanagement als Standardisierungsbereich dynamisch nachgeschärft wird (ISO, 2017).
Konzeptionelle Unschärfe als Umsetzungsbarriere
Ein wiederkehrendes Ergebnis systematischer Übersichtsarbeiten ist, dass „Resilienz“ trotz wachsender Popularität konzeptionell uneinheitlich bleibt. Julia Hillmann und Edeltraud Guenther dokumentieren, dass Forschende das Konzept wegen „fuzzy“/unscharfer Definitionen kritisieren; diese Unschärfe reduziere die Signifikanz des Konstrukts für Forschung und Praxis und erschwere belastbare Messung (Hillmann & Guenther, 2021). In derselben Quelle werden Messprobleme (heterogene Skalen, Proxy‑Messungen, unterschiedliche Dimensionalitäten) als Kernhindernis für konsistente Operationalisierung diskutiert (Hillmann & Guenther, 2021).
Für Unternehmen bedeutet dies: Selbst wenn Vorstände Resilienz als „wichtig“ deklarieren, bleibt häufig offen, welche Fähigkeiten konkret aufgebaut werden sollen, wer verantwortlich ist, wie Erfolg gemessen wird und welche Trade‑offs (z. B. Effizienz vs. Redundanz) akzeptiert werden. Diese Übersetzungsprobleme sind ein plausibler Mechanismus der später empirisch sichtbaren Diskrepanz zwischen Relevanzwahrnehmung und Umsetzung (Hillmann & Guenther, 2021; Duchek, 2020).
Resilienzmanagement als Balance‑ und Integrationsaufgabe
Die Praxis‑Synthese von David Denyer (BSI/Cranfield) definiert organisatorische Resilienz als Fähigkeit, zu antizipieren, sich vorzubereiten, zu reagieren und sich anzupassen, um zu überleben und zu prosperieren (Denyer, 2017). Zentral ist dabei die Idee, dass Resilienz unterschiedliche Logiken integrieren muss: defensive vs. progressive Ziele sowie Konsistenz vs. Flexibilität (Denyer, 2017). Diese „Spannungsquadranten“-Logik ist für Unternehmen entscheidend, weil sie erklärt, warum Resilienzmanagement nicht als einmaliges Projekt („one‑and‑done“) funktioniert, sondern als fortlaufendes, austariertes Portfoliomanagement von Kontrollen, Routinen, Lernprozessen und Innovationsfähigkeit (Denyer, 2017).
Ein daraus ableitbarer Arbeitsbegriff für den vorliegenden Artikel lautet: Professionelles Resilienzmanagement ist ein organisationsweit integriertes, dauerhaftes Managementsystem aus Governance (Ownership, Rollen, Eskalation), Fähigkeitsaufbau (Antizipation–Bewältigung–Adaptation), Programmintegration (z. B. BCM, Krisenmanagement, IT‑Resilienz, Cyber, Lieferkette), kontinuierlicher Übung/Lernschleifen sowie Mess‑ und Steuerungsmechanismen, das aus einer reinen Reaktionslogik in eine strategisch‑operative „Resilienz‑by‑Design“‑Logik überführt (Duchek, 2020; Denyer, 2017; PwC, 2023).
Empirische Evidenz zur Diskrepanz
Quantitative Approximation der Diskrepanz
Die Diskrepanz zwischen wahrgenommener Relevanz (Topmanagement‑Prioritätensetzung) und tatsächlicher Umsetzung lässt sich in der Praxis selten über ein einzelnes objektives Maß erfassen. Stattdessen liefern mehrere groß angelegte Studien Indikatoren, die zusammen ein robustes Bild ergeben: hoher Anteil an „Priorität/Notwendigkeit“ vs. deutlich geringerer Anteil an „vollständig verankert/integriert“.
Ein besonders klarer Befund stammt aus dem Bericht der The Economist Intelligence Unit (im Auftrag von BSI). Dort sagen 88% der befragten internationalen Führungskräfte, Resilienz sei eine Priorität, aber nur 29% berichten, Resilienzpraktiken seien bereits vollständig eingebettet und trügen signifikant zur Performanceverbesserung bei (Economist Intelligence Unit, 2015). Diese Differenz von 59 Prozentpunkten ist ein direkter quantitativer Hinweis auf eine „Intention‑Action‑Gap“ in der Resilienzumsetzung (Economist Intelligence Unit, 2015).
Eine zweite, neuere Großstudie bestätigt die Größenordnung: PwC’s Global Crisis and Resilience Survey 2023 zeigt, dass 89% Resilienz als eine der wichtigsten strategischen Prioritäten nennen, während zugleich nur rund ein Fünftel eine vollständig integrierte Enterprise‑Resilience‑Umsetzung berichtet (PwC, 2023). Damit ergibt sich in dieser Quelle eine Diskrepanz von ≈69 Prozentpunkten zwischen strategischer Priorisierung und voller Programmintegration (PwC, 2023).
Zur Transparenz der folgenden Argumentation sind die beiden zentralen Diskrepanzindikatoren in Tabelle 1 zusammengefasst.
| Studie (global) | Indikator „erkannte Relevanz“ (Topmanagement) | Indikator „tatsächliche Umsetzung“ | Diskrepanzindikator |
| Economist Intelligence Unit (2015) | 88%: Resilienz ist Priorität | 29%: Praktiken vollständig eingebettet | 59 Prozentpunkte |
| PwC (2023) | 89%: Resilienz ist Top‑Priorität | ~20%: Programm vollständig integriert | ~69 Prozentpunkte |
Vertikale und horizontale Integrationslücken
Neben dem „voll integriert“‑Indikator zeigen mehrere Studien, dass Resilienzprogramme häufig fragmentiert sind. PwC beschreibt, dass Resilienzprogramme „too often siloed“ seien und koordiniert werden müssten—über Kompetenzen wie Krisenmanagement, Business Continuity, Disaster Recovery, Emergency Management und Cyber‑Resilienz hinweg (PwC, 2023). Entsprechend berichtet PwC, dass zwar viele Organisationen „toward an integrated resilience programme“ migrieren, die volle Integration jedoch selten erreicht wird (PwC, 2023).
Auch in PwC’s Global Crisis Survey 2021 findet sich ein strukturell ähnliches Muster: 84% geben an, den Wert organisatorischer Resilienz diskutiert zu haben; gleichzeitig sagen nur 23%, dass ihre Krisenmanagement‑Funktionen „very well integrated“ seien, und nur 35% verfügen über einen Krisenreaktionsplan, der als „very relevant“ bewertet wird (PwC, 2021). Diese Zahlen deuten auf eine breite Anerkennung bei zugleich begrenzter organisatorischer Durchdringung (PwC, 2021).
Governance‑ und Ownership‑Lücken im C‑Suite‑Design
Ein wiederkehrender Mechanismus der Umsetzungslücke ist unklare oder nicht ausreichend institutionalisierte Verantwortung. PwC betont 2023 die Bedeutung von Executive Sponsorship und klarer Programmverantwortung; gleichzeitig berichten die Daten, dass sich Organisationen nicht auf eine einzelne Rolle (z. B. Chief Resilience Officer) als Implementierungsverantwortliche „coalesce“—ein CRO wird nur von 10% der Befragten als verantwortliche Rolle genannt (PwC, 2023).
Die Entwicklung verläuft allerdings nicht statisch. Der Business Continuity Institute berichtet 2025 von einem deutlichen Anstieg der Board‑Accountability: 71,4% der Organisationen hätten 2024 ein Board‑Mitglied als letztverantwortliche Person für das Resilienzprogramm angegeben (vs. 43,6% in 2023 und 37,3% in 2022) (BCI, 2025). Dieser Trend spricht für eine wachsende Governance‑Institutionalisierung—ohne jedoch zwangsläufig bereits volle Programmintegration zu garantieren (BCI, 2025).
Operative Umsetzungsdefizite trotz strategischer Anerkennung
Ein weiteres Fenster auf die Umsetzungslücke bieten funktionsnahe Daten aus dem Krisenmanagement. Im BCI Crisis Management Report 2024 stimmen 90,5% zu, dass die Fähigkeit des Krisenteams zur Interaktion mit anderen Funktionen entscheidend ist; zugleich werden konkrete Umsetzungsprobleme berichtet: 30,1% nennen mangelnde Bekanntheit von Krisenplänen unter Mitarbeitenden, 27,0% unzureichendes Training von Krisenteammitgliedern und 44,5% nutzen weiterhin Call‑Trees als Bestandteil der Krisenreaktion (BCI, 2024). Diese Befunde sind konsistent mit einer Situation, in der Relevanz kognitiv anerkannt ist, die organisatorische „Enablement‑Schicht“ (Kommunikation, Training, moderne Tools, Prozesse) jedoch hinterherläuft (BCI, 2024).
Fähigkeitsprofil: Antizipation und Innovation als „Weak Spots“
Die BSI Organizational Resilience Index‑Studie (erste Index‑Version) liefert ein detailliertes, kompetenzbasiertes Bild. In der Erhebung von 1.263 Senior Executives (10 Sektoren; mehrere Regionen) berichten Führungskräfte, dass alle 16 Resilienz‑Elemente wichtig sind, identifizieren aber relative Schwächen in der tatsächlichen Performance insbesondere bei Horizon Scanning, Innovation und Supply Chain (BSI, 2017). Da diese Elemente stark mit der Antizipation (Früherkennung), Adaptation (Innovation/Anpassungsfähigkeit) und der Netzwerksicherheit (Lieferkette) korrespondieren, deutet der Befund auf eine typische Schieflage hin: Unternehmen fühlen sich in „klassischen“ Governance‑/Finanz‑ oder Alignment‑Komponenten oft stärker, sind aber in vorausschauenden und transformierenden Fähigkeiten verwundbarer (BSI, 2017; Duchek, 2020).
Kategorien und Relevanzbewertung der Diskrepanzen
Die empirische Evidenz legt nahe, dass die Diskrepanz nicht monolithisch ist, sondern aus mehreren, interagierenden Umsetzungsdefiziten besteht. Auf Basis der oben dargestellten Studienlage und zentraler theoretischer Rahmungen werden sechs Diskrepanzkategorien abgeleitet und hinsichtlich ihrer Relevanz für Unternehmensresilienz bewertet. Die Relevanzbewertung folgt drei Kriterien:
- (i) Wirkhebel entlang der Resilienzphasen (Antizipation–Bewältigung–Adaptation),
- (ii) systemische Querschnittswirkung (über Funktionen/Einheiten/Lieferketten hinweg),
- (iii) Steuerbarkeit durch Top‑Management‑Intervention (Governance/Investitionen/Incentives) (Duchek, 2020; Denyer, 2017).
Diskrepanzkategorien
| Diskrepanz-kategorie | Typische Ausprägung der Lücke | Empirische Signale (Beispiele) | Relevanz für Unternehmensresilienz |
| Governance‑ und Ownership‑Lücke | Resilienz wird als Top‑Priorität benannt, aber Verantwortlichkeiten, Mandate, Eskalations‑ und Entscheidungsrechte bleiben unklar oder schwach institutionalisiert | CRO nur 10% als benannte Rolle (PwC, 2023); Leadership‑Commitment als Barriere (Economist Intelligence Unit, 2015) | Sehr hoch |
| Integrations‑ und Silolücke | Resilienzfähigkeiten existieren als „Patchwork“ (BCM, Krisenmanagement, Cyber, DR), aber ohne einheitliche Priorisierung, gemeinsame Kritikalitäten/Services, integrierte Governance und abgestimmte Übungen | Nur ~20% vollständig integriert (PwC, 2023); nur 23% „very well integrated“ (PwC, 2021) | Sehr hoch |
| Fähigkeitsportfolio‑Lücke (Antizipation–Bewältigung–Adaptation) | Dominanz reaktiver/operationaler Maßnahmen; Unterinvestition in Antizipation (Horizon Scanning) und Adaptation (Innovation, Anpassungskapazität) | Schwächen in Horizon Scanning/Innovation/Supply Chain (BSI, 2017) | Hoch |
| Ressourcen‑ und Kompetenzlücke | Strategische Priorisierung ohne ausreichende Ressourcen: Talentknappheit, Zeit, Budget; Resilienz konkurriert mit anderen Prioritäten; fehlendes Verständnis im Unternehmen | Barrieren: Talent 59%, konkurrierende Prioritäten 57%, fehlendes Verständnis 57%, Funding 44% (Deloitte, 2022) | Hoch |
| Kultur‑ und Lernlücke | Resilienz wird proklamiert, aber Trainings‑/Übungsroutine, Planbekanntheit, „Speak‑up“‑Kultur, psychologische Sicherheit und konsequente Lernschleifen sind unzureichend | 30,1% Mitarbeitende unaware of plans; 27% Traininglücke (BCI, 2024) | Hoch |
| Mess‑ und Steuerungslücke | Resilienz bleibt schwer messbar; fehlende gemeinsame KPIs/Maturity‑Modelle; dadurch geringe Verbindlichkeit, fehlende Anreizkopplung und schwache Budgetlogik | „Fuzzy“/Messprobleme mindern Praxisrelevanz (Hillmann & Guenther, 2021); Wunsch nach Messung/ROI‑Begründung (Deloitte, 2021) | Mittel bis hoch |
Begründete Relevanzbewertung
Die Governance‑ und Integrationslücke wird als sehr hoch eingestuft, weil beide Kategorien als „Multiplikatoren“ wirken: Ohne klare Ownership und integrierte Steuerung werden Ressourcenentscheidungen, Priorisierung kritischer Services und organisationsweite Übungs‑/Lernmechanismen strukturell geschwächt. Entsprechend koppelt PwC die Wirksamkeit integrierter Programme explizit an Executive Sponsorship, Programmführung und funktionsübergreifende Governance (PwC, 2023), während der Economist‑/BSI‑Bericht leadership commitment als zentrale Barriere ausweist (Economist Intelligence Unit, 2015).
Die Fähigkeitsportfolio‑Lücke (Antizipation–Bewältigung–Adaptation) ist hoch relevant, weil Resilienz als Meta‑Fähigkeit gerade aus dem Zusammenspiel dieser Phasen entsteht; eine Schieflage zugunsten kurzfristiger Bewältigung erhöht die Wahrscheinlichkeit strategischer Überraschungen und verzögert Lern‑/Transformationsprozesse (Duchek, 2020). Der BSI‑Index liefert hierfür eine realitätsnahe Selbstdiagnose: Führungskräfte sehen Horizon Scanning und Innovation als relative Schwächen, obwohl sie die Elemente grundsätzlich als wichtig bewerten (BSI, 2017).
Ressourcen‑/Kompetenz‑ sowie Kultur‑/Lernlücken werden ebenfalls als hoch bewertet, da beide unmittelbar in die Ausführungsfähigkeit hineinreichen. Deloitte zeigt, dass Talentknappheit, konkurrierende Prioritäten, mangelndes Verständnis und Funding‑Probleme unter den meistgenannten Barrieren liegen (Deloitte, 2022). Der BCI Report 2024 operationalisiert diese Lücke in der Praxis (Planbekanntheit, Training, veraltete Reaktionsmechanismen) (BCI, 2024).
Die Mess‑/Steuerungslücke wird als mittel bis hoch eingeschätzt: Sie ist selten allein ursächlich, wirkt aber als Verstärker, weil fehlende Messbarkeit die Übersetzung in KPIs, Incentives, Investitionslogiken und Reifegradnachweise erschwert. Hillmann & Guenther argumentieren, dass konzeptionelle Unschärfe und Messprobleme die praktische Relevanz reduzieren (Hillmann & Guenther, 2021). Parallel betont Deloitte (2021) den wachsenden Druck, Resilienz zu messen, um Investitionen zu begründen und den Erfolg von Programmen zu monitoren (Deloitte, 2021).
Diskussion
Warum bleibt Resilienz trotz Top‑Management‑Bekenntnissen häufig „unvollständig“?
Die konsistente Größenordnung der Diskrepanz (≈59–69 Prozentpunkte in zwei globalen Studien) spricht dafür, dass nicht primär Informationsmangel über die Bedeutung von Resilienz vorliegt, sondern ein Übersetzungs‑ und Implementationsproblem (Economist Intelligence Unit, 2015; PwC, 2023).
Erstens erzeugt die Konzeptpluralität von Resilienz einen „Definition‑to‑Action“-Bruch: Wenn Resilienz als unscharfes Umbrella‑Konstrukt genutzt wird, können Organisationen zwar Zustimmung mobilisieren, aber keine einheitlichen Prioritäten, Kennzahlen und Sanktions‑/Anreizmechanismen etablieren—was wiederum Legitimation und Budgetfähigkeit des Themas schwächt (Hillmann & Guenther, 2021).
Zweitens legt die Datenlage nahe, dass Resilienz häufig in „Silos“ institutionalisiert wird, insbesondere wenn sie in spezialisierten Risiko‑/Krisenfunktionen verbleibt (Deloitte, 2022). In einem solchen Design entsteht eine strukturelle Trennung zwischen strategischer Agenda (Board/C‑Suite) und operativer Umsetzung (Fachbereiche), die wiederum Disparitäten in Wahrnehmung, Kompetenzaufbau und Ressourcenallokation begünstigt (PwC, 2023; Deloitte, 2022).
Drittens zeigen die Barrierendaten (Talent, konkurrierende Prioritäten, fehlendes Verständnis, Funding), dass Resilienzmanagement in der Praxis ein klassisches „Wicked‑Problem“ ist: Es erfordert gleichzeitig Investitionen in Prävention/Antizipation, in Reaktionsfähigkeit und in Anpassung/Innovation—also das Management von Spannungen, wie Denyer es theoretisch als Balance zwischen defensiven und progressiven sowie konsistenten und flexiblen Logiken beschreibt (Denyer, 2017; Deloitte, 2022).
Was bedeutet „professionelle Umsetzung“ in der Praxis?
Aus den analysierten Quellen lässt sich ein Mindestprofil professioneller Umsetzung ableiten, das über bloße Existenz einzelner Pläne hinausgeht. „Resilience Reimagined“ fasst diese Logik u. a. als Zukunftspraktiken zusammen, die auf „future failure“-Diskussion, vernetzte Impact‑Betrachtung über „five capitals“, Definition essenzieller Outcomes, Impact‑Thresholds und Stress‑Testing sowie adaptive Leadership‑Kultur abzielen (Deloitte, 2021). Der Fokus verschiebt sich damit von „wir haben Standards/Pläne“ zu „wir kennen kritische Outcomes, Toleranzen und testen sie systematisch“ (Deloitte, 2021).
Gleichzeitig zeigen BCI‑Daten, dass in vielen Organisationen noch grundlegende Enablement‑Bausteine nicht zuverlässig funktionieren (Planbekanntheit, Training, Modernisierung der Alarmierungs‑/Koordinationsmechanismen) (BCI, 2024). Das unterstreicht: Professionalisierung ist nicht nur eine Frage von Governance‑Charts, sondern auch von konsequenter Kommunikations‑ und Übungsarchitektur.
Limitationen der Evidenz
Die hier verwendeten Indikatoren basieren überwiegend auf Befragungsdaten und damit auf
- (a) Selbstbericht,
- (b) potenziellen Selektionsverzerrungen der Stichproben (z. B. überrepräsentierte Funktionen/Branchen) und
- (c) variierenden Definitionen von „voll integriert“ bzw. „embedded“ zwischen Studien (PwC, 2023; Economist Intelligence Unit, 2015).
Dennoch ist die Befundkonvergenz—über unterschiedliche Zeitpunkte, Institutionen und Messlogiken hinweg—ein starkes Argument dafür, dass die Diskrepanz real, groß und strukturell ist (PwC, 2021, 2023; BSI, 2017; Deloitte, 2022; BCI, 2024).
Literaturverzeichnis
- BCI. (2024). BCI Crisis Management Report 2024. The Business Continuity Institute.
- BCI. (2025). The rise of resilience roles in the C-suite. The Business Continuity Institute.
- BSI. (2017). BSI Organizational Resilience Index: Index report for web. British Standards Institution.
- Deloitte. (2021). Resilience Reimagined: A practical guide for organisations. Deloitte UK.
- Deloitte. (2022). Toward True Organisational Resilience: Deloitte’s Global Resilience Report (October 2022). Deloitte.
- Deloitte. (2025). Building organizational resilience. Deloitte Insights.
- Denyer, D. (2017). Organizational Resilience: A summary of academic evidence, business insights and new thinking (Executive summary). BSI & Cranfield School of Management.
- Duchek, S. (2020). Organizational resilience: A capability-based conceptualization. Business Research, 13, 215–246. doi:10.1007/s40685-019-0085-7
- Economist Intelligence Unit. (2015). Organisational resilience: Building an enduring enterprise. Commissioned by BSI.
- Hillmann, J., & Guenther, E. (2021). Organizational resilience: A valuable construct for management research? International Journal of Management Reviews, 23(1), 7–44. doi:10.1111/ijmr.12239
- ISO. (2017). ISO 22316:2017 Security and resilience — Organizational resilience — Principles and attributes. International Organization for Standardization.
- PwC. (2021). Global Crisis Survey 2021: Building resilience for the future. PricewaterhouseCoopers.
- PwC. (2023). PwC’s Global Crisis and Resilience Survey 2023: The Resilience Revolution is Here. PricewaterhouseCoopers.
- Vogus, T. J., & Sutcliffe, K. M. (2007). Organizational resilience: Towards a theory and research agenda. In 2007 IEEE International Conference on Systems, Man and Cybernetics. doi:10.1109/ICSMC.2007.4414160
